Capítulo Cinquenta: O Velho Xu Não É um Novato

A teoria da Gestão da Qualidade Total foi proposta nos Estados Unidos no início dos anos 1960, mas foi no Japão que ela se desenvolveu significativamente, formando um sistema eficaz de métodos para a gestão da qualidade total. Na década de 1980, os próprios americanos passaram a importar o conceito de gestão da qualidade total do Japão, buscando elevar a qualidade dos produtos de suas empresas e conquistar vantagem na concorrência com as companhias japonesas.

No final dos anos 1970, a China iniciou seu processo de reforma e abertura. Juntamente com a introdução de tecnologias avançadas de produção, vieram também conceitos modernos de gestão empresarial. O conceito de Gestão da Qualidade Total, conhecido como TQC, foi introduzido nesse período. Em março de 1980, a Comissão Estatal de Economia publicou o “Regulamento Provisório para a Gestão da Qualidade Total nas Empresas Industriais”, que tomou como modelo o pensamento japonês sobre qualidade total. Nesse documento, a “atenção constante às necessidades da construção nacional e da vida do povo” reflete a teoria do “foco no cliente”, enquanto a “educação de todos os funcionários para priorizar a qualidade” manifesta o princípio da “participação de todos”. Naquele tempo, os profissionais da indústria chinesa tinham o espírito de reconhecer suas deficiências e buscar a superação, estando dispostos a aprender tudo o que fosse avançado.

Globalmente, a teoria da gestão da qualidade total não ficou estagnada; ao longo das décadas seguintes, surgiram diversos novos métodos de gestão da qualidade, sendo o surgimento da ISO9000 em 1987 um dos eventos mais marcantes. A ISO9000 guarda semelhanças com o antigo TQC, mas também apresenta diferenças em seus enfoques. Inquestionavelmente, muitas de suas ideias e práticas representam um avanço significativo em relação ao TQC anterior aos anos 1980.

Na época em que Feng Xiaocheng era diretor do Escritório de Equipamentos de Grande Porte, conquistar a certificação ISO9000 tornou-se uma tendência entre empresas, órgãos governamentais e instituições públicas chinesas. Segundo estimativas, nos primeiros anos do novo século, mais de cinquenta mil organizações no país haviam obtido a certificação do sistema internacional de gestão da qualidade ISO9000.

Durante suas inspeções em empresas, Feng Xiaocheng teve amplo contato com o tema da certificação de qualidade, tornando-se bastante familiarizado com os sistemas e procedimentos de certificação. O sistema que recomendou a Xu Xinkun era, na verdade, um conjunto de métodos que, embora sob o disfarce do TQC dos anos 1970, continha os princípios do futuro ISO9000. Esse sistema, comparado às atividades de TQC então em voga no país, apresentava conceitos mais claros e métodos mais avançados.

Feng Xiaocheng foi ao Fabrico Xinmin oficialmente para resolver o problema de qualidade das válvulas hidráulicas, mas desde o início sua meta não se restringia a um ou dois produtos. Ele sabia que, recorrendo aos métodos tradicionais, fabricar uma ou duas válvulas hidráulicas de qualidade não seria difícil, mas isso não teria significado real.

No âmbito restrito, a Linbei Máquinas Pesadas precisava produzir escavadeiras em série, demandando muito mais do que algumas válvulas hidráulicas, e não seria viável contar apenas com esforços pontuais para alcançar a qualidade. Se Xinmin não estabelecesse um sistema de gestão da qualidade sustentável, a estabilidade do produto seria ilusória, obrigando Linbei a buscar componentes hidráulicos no exterior.

Em escala maior, todo o sistema industrial chinês enfrentava uma necessidade urgente de modernização. Meng Fanzé requisitara Feng Xiaocheng do Departamento de Metalurgia e o enviara ao Xinmin não para resolver um problema pontual, mas para que ele experimentasse e validasse, em uma empresa real, as ideias modernas de gestão, praticando diversos métodos inovadores na esperança de influenciar outras empresas e prepará-las para a competição internacional.

Feng Xiaocheng não era líder do Xinmin e tampouco poderia tomar o lugar de Xu Xinkun ou He Yongxin. Ele visitou as oficinas, dialogou profundamente com os trabalhadores e compreendeu a estrutura organizacional da fábrica. Percebeu que He Yongxin, antigo diretor de prestígio, estava preso ao próprio nome e perdera o ímpeto de progredir, podendo até ser um obstáculo à modernização. Xu Xinkun, embora criticado por ser de fora da área, tinha uma mentalidade aberta à reforma e, se recebesse apoio, poderia ser o agente de mudança necessário.

Além das diferenças pessoais, Xu Xinkun tinha uma motivação que He Yongxin não possuía: como novo líder, sem experiência em produção, se não mostrasse resultados, acabaria em desgraça e desmoralizado. He Yongxin, ao contrário, não sentia essa pressão e via na manutenção das coisas como estavam a garantia de sua posição; para ele, a mudança era uma ameaça, não uma oportunidade.

Foi por enxergar isso que Feng Xiaocheng escolheu Xu Xinkun como seu porta-voz. Primeiro, instigou sua determinação; depois, começou a transmitir-lhe suas ideias e conhecimentos. Aplicou os métodos do futuro ISO9000 na construção do sistema de gestão da qualidade do Xinmin, combinando-os com a experiência e os dados acumulados por Yu Chunan, elaborando o plano de gestão da qualidade distribuído na reunião. Muitas das ideias e conceitos contidos ali eram avançados a ponto de surpreender até as maiores autoridades da época.

Após concluir o plano, Feng Xiaocheng arquitetou uma estratégia para Xu Xinkun: orientou-o a comunicar ao Departamento de Máquinas da província, sem avisar He Yongxin, sobre o trabalho de gestão da qualidade total na fábrica. Depois, por meio de Cai Deming, garantiu que o departamento decidisse realizar uma reunião de promoção de experiências no Xinmin. Com isso, He Yongxin ficou em posição defensiva; independentemente de sua reação, Xu Xinkun já tinha a vantagem.

Os acontecimentos se desenrolaram ainda mais favoravelmente do que Feng Xiaocheng e Xu Xinkun previram. Ao saber que o departamento provincial promoveria as experiências do Xinmin, He Yongxin buscou se eximir de responsabilidade. Primeiro, abandonou Tao Yu, permitindo que Xu Xinkun eliminasse um de seus principais aliados sem resistência; depois, mesmo correndo o risco de desagradar Li Huidong, empurrou Xu Xinkun para apresentar o relatório de experiências.

He Yongxin agiu assim porque acreditava que Xu Xinkun não seria capaz de fazer uma boa apresentação e passaria vergonha, servindo de bode expiatório. Não imaginava que Xu Xinkun estava completamente preparado, contando com o excelente plano de gestão da qualidade total elaborado por Feng Xiaocheng e com um discurso minuciosamente preparado, garantindo clareza, simplicidade e até mesmo graça em sua exposição. Vale lembrar que, naquela época de abertura recente do país, a maioria das pessoas tinha visão limitada; qualquer anedota inserida por Feng Xiaocheng já era suficiente para impressionar os diretores presentes.

“O segundo requisito da gestão da qualidade total é a participação de todos. Antes, pensávamos que a gestão da qualidade era tarefa exclusiva do departamento de controle, cabendo aos inspetores encontrar defeitos com suas máquinas. A visão da qualidade total entende que a inspeção tradicional é apenas uma correção tardia: quando o problema já ocorreu, encontrar o defeito serve apenas para limitar prejuízos, pois o desperdício já aconteceu.

A gestão da qualidade total exige melhoria antes e durante o processo, com a participação de todos os funcionários e gestores em ações contínuas e duradouras, não apenas por meio de campanhas ou slogans. Devemos construir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado, promovendo o espírito de busca pelo saber em toda a empresa. Os grupos de Controle de Qualidade, ou QC, devem ser o núcleo dessa aprendizagem, organizando o desenvolvimento de todos e incentivando o compartilhamento de conhecimento.

Nas empresas dos países ocidentais desenvolvidos, existe um cargo importante chamado Diretor de Conhecimento, ou CKO em inglês. Não é o diretor-geral, nem o engenheiro-chefe ou o contador-chefe. Sua missão é conectar todo o conhecimento da empresa, transformando o saber de cada um em patrimônio coletivo e, ao mesmo tempo, fazendo com que o conhecimento coletivo retorne a cada indivíduo. O conhecimento, quando trocado, gera efeitos multiplicadores.

Na nossa tradição gerencial, também existia o costume de aprender uns com os outros, mas, com o tempo, isso foi se perdendo em muitas empresas. No processo de gestão da qualidade total, precisamos resgatar essa tradição e, ao mesmo tempo, aprimorá-la com conceitos modernos, tornando-a padronizada, institucionalizada e madura...”

Xu Xinkun falava cada vez com mais fluidez. Além dos conteúdos preparados por Feng Xiaocheng, acrescentava suas próprias reflexões. Com experiência em trabalho político, tendo sido comissário no exército, já organizara treinamentos e educação ideológica, acumulando certo conhecimento em gestão. Integrava essas experiências ao seu discurso, inserindo pequenas histórias e expressões populares, arrancando risos e concordância do público.

“Quem disse que o velho Xu não entende de gestão? Seu domínio sobre gestão da qualidade está entre os três melhores do nosso sistema provincial.”

“Acho que, tirando o diretor Li, ninguém supera ele.”

“Antes, achava que o relatório devia ser apresentado pelo velho He, mas agora vejo que o velho He não faria melhor que o velho Xu.”

“Na verdade, é impossível. Eu conheço o velho He, ele é bom em produção, mas essas inovações de gestão, isso não é a praia dele.”

“Pois é, estive estudando gestão da qualidade na Escola de Administração recentemente, mas nenhum professor explicou tão bem quanto o velho Xu.”

“Essa reunião valeu a pena!”

Esses comentários chegavam de vez em quando aos ouvidos de He Yongxin. Na verdade, mesmo sem ouvir as conversas, o clima da reunião já lhe dizia tudo. Era um ambiente vibrante, com todos entusiasmados, expressando excitação, surpresa e admiração. O homem no palco, para todos ali, já não era um novato na indústria, mas sim um especialista erudito e experiente.