Capítulo 126 — O mérito é seu

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Os gestores empresariais das gerações futuras consideravam a certificação ISO 9000 como o conceito mais moderno na área de gestão empresarial. Uma empresa que não possuísse essa certificação praticamente sentia vergonha de se declarar uma empresa moderna. Na verdade, já no início dos anos 1990, a Comunidade Europeia estabeleceu o ISO 9000 como padrão para gestão e garantia da qualidade, determinando que, a partir de 1992, qualquer fabricante fora da Comunidade deveria possuir o certificado ISO 9000 para ter acesso ao mercado europeu. A China chegou a propor um padrão nacional de qualidade equivalente ao ISO 9000, mas, por ser apenas uma referência e não estar sincronizado, havia muitas diferenças entre eles, o que impediu sua ampla aceitação. Assim, as empresas chinesas continuaram buscando a certificação ISO 9000 como objetivo principal.

O verdadeiro significado da certificação ISO 9000 para uma empresa não está em obter um certificado, mas no cultivo, através do processo de certificação, dos conceitos, conhecimentos e capacidades de gestão da qualidade. Todo o processo de certificação representa uma revisão completa dos processos administrativos da empresa, capaz de identificar falhas, padronizar práticas gerenciais e elevar o nível geral dos colaboradores, fazendo com que a capacidade da empresa alcance um novo patamar.

Embora o padrão ISO 9000 ainda fosse oficialmente lançado alguns anos depois, Feng Xiaocheng decidiu introduzir antecipadamente esse método na China. Ele não pretendia infringir os direitos autorais da Organização Internacional de Normalização, pois aquilo já era fruto de anos de trabalho e muitos conceitos eram deles; com suas próprias forças, não poderia desafiar tal instituição. O que ele buscava era apenas usar aquela linha de pensamento e métodos para promover a certificação do sistema de gestão da qualidade no país. Enquanto eles chamavam de ISO 9000, ele poderia nomear como FXC8888. Conhecedor profundo da essência do sistema, sua promoção não seria difícil. Quando a ISO lançasse a série 9000, ele nem pensaria em acusá-los de violação.

Na China do futuro, inúmeras consultorias especializadas auxiliavam empresas na certificação ISO 9000. Essas firmas enviavam profissionais para diagnosticar a gestão das empresas, criar regulamentos personalizados, treinar funcionários e ajudar na elaboração de formulários para passar pelas inspeções dos órgãos certificadores. Para as empresas, o trabalho dessas consultorias era algo desconhecido, e os consultores e treinadores eram vistos como especialistas. Mas, do ponto de vista das consultorias, consultoria e treinamento não passavam de ofícios técnicos; bastava conhecer os métodos e rotinas para dominar a função. A habilidade de um treinador não diferia muito da de um pedreiro experiente; como diz o ditado, “é tudo questão de prática”.

Feng Xiaocheng já refletia sobre isso há bastante tempo, mas tinha dúvidas sobre a operação prática. Quando Meng Fanze se afastou da linha de frente e a Comissão Econômica Nacional precisou resolver o problema do desemprego juvenil, essas duas situações se uniram e criaram uma oportunidade para Feng. Ele decidiu criar uma consultoria, nomear Meng Fanze como consultor-chefe e alocar os jovens desempregados para atuarem como consultores de certificação de qualidade nas empresas, alcançando vários objetivos simultaneamente.

Como não era possível adicionar tal órgão na estrutura administrativa, a melhor forma era constituí-lo como uma empresa fora do sistema, evitando uso de quadros estatais e nomeações, prevenindo conflitos burocráticos. Contudo, uma empresa externa sem respaldo dificilmente conseguiria atuar em todo o país, sobretudo nas grandes empresas estatais, que jamais chamariam uma consultoria externa para avaliar seus sistemas gerenciais.

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Mas se essa empresa fosse apoiada pela Comissão Econômica Nacional e formada por seus membros, sua posição mudaria drasticamente. A gestão da qualidade total era promovida pela Comissão, e a certificação do sistema de qualidade estava em suas mãos. Para uma empresa, contratar uma consultoria formada por membros da Comissão era uma decisão óbvia.

No futuro, diversas instituições adotaram práticas semelhantes: o órgão responsável atuava como árbitro, sua empresa subordinada como treinador, e os participantes que não contratassem essa consultoria não passariam na certificação. Houve ainda departamentos governamentais que, para agilizar processos, exigiam que os cidadãos usassem serviços externos, como uma copiadora próxima, cobrando valores exorbitantes, configurando uma espécie de extorsão legalizada, sem que houvesse base para reclamações.

Feng Xiaocheng pretendia adotar esse modelo, não para benefício pessoal, mas para que essa relação especial incentivasse as empresas a aceitarem seriamente a orientação das consultorias, elevando realmente seu nível administrativo. A moralidade de um método depende de quem o utiliza e com que propósito. Feng organizou um grupo ligado à Comissão para promover a gestão da qualidade total, usando a influência da Comissão para fazer o bem às empresas. Onde estaria o erro?

Se alguém ainda duvidasse da intenção financeira da consultoria, Feng tinha uma garantia: Meng Fanze, como consultor-chefe, era uma figura respeitada no setor industrial, cuja reputação era incontestável. Com ele na retaguarda, quem ousaria questionar a empresa?

Quanto à capacidade dos jovens desempregados em se tornarem consultores qualificados, Feng não se preocupava. Ele sabia que a maioria era formada por ex-alunos das melhores escolas de Pequim, com boa base cultural e, por influência familiar, já familiarizados com gestão. Após um período de treinamento, seria fácil torná-los consultores competentes, e os menos aptos poderiam atuar como assistentes ou auxiliares.

Feng expôs sua ideia brevemente, e Meng Fanze compreendeu imediatamente seu potencial. Ele percebeu que era um projeto valioso, semelhante às certificações de qualidade de produtos que vários setores já tentavam implementar, sendo a certificação do sistema de qualidade um processo essencial para desenvolver capacidades empresariais. Desde o ano anterior, a Comissão Econômica Nacional e os ministérios industriais vinham promovendo a gestão total da qualidade, mas sem um foco eficaz.

O material de gestão da qualidade desenvolvido por Feng na Fábrica de Ferramentas Hidráulicas Xinmin foi impresso e distribuído para empresas subordinadas como modelo. Porém, após seis meses, a maioria das empresas ainda estava na fase de “estudo” ou “pesquisa”, alegando falta de tempo devido à carga de produção, e, quando pressionadas, apenas copiavam trechos do folheto para aparentar empenho, sem aplicar efetivamente.

A certificação do sistema de qualidade proposta por Feng oferecia uma meta concreta e palpável para as empresas. Aliada a certas medidas da Comissão, as empresas seriam obrigadas a iniciar o processo, e cada etapa poderia ser avaliada pelos padrões de certificação, impedindo a simples formalidade.

O papel de Meng Fanze nessa iniciativa era insubstituível. Feng o convidou para ser consultor-chefe não por piedade a um aposentado, mas porque ninguém mais poderia assumir tamanha responsabilidade. Outro aposentado sem experiência desconheceria os procedimentos, e um jovem gestor não teria prestígio suficiente para convencer as empresas. Meng combinava reputação e competência, sendo a melhor escolha para a função.

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Ao pensar que, mesmo aposentado, ainda poderia exercer um papel tão indispensável, Meng Fanze sentiu um entusiasmo genuíno.

— “Já elaborei um documento sobre a estrutura do sistema de certificação da qualidade. Futuramente, podemos convidar líderes empresariais e especialistas universitários para aprimorá-lo. Depois da formação do sistema, realizaremos um treinamento intensivo para todos os consultores e treinadores, de três a seis meses, para que dominem os métodos básicos da certificação. Em seguida, aprimorarão suas habilidades na prática, levando um a dois anos para se tornarem especialistas em gestão da qualidade.

Inicialmente, podemos selecionar algumas empresas cooperativas com certa base em gestão da qualidade para projetos-piloto, testando a razoabilidade do sistema e a eficácia do modelo de consultoria, ajustando a equipe durante a prática.

Quando o modelo estiver consolidado, os consultores serão divididos em grupos para atuar em empresas de diversas regiões, auxiliando na implementação dos sistemas de gestão da qualidade. Com dezenas de milhares de empresas nacionais, incluindo milhares de médias e grandes, precisamos de milhares de consultores para completar a certificação na maioria delas em poucos anos. Podemos inicialmente usar os jovens desempregados da Comissão e do Ministério do Carvão, e no futuro incorporar graduados universitários, formando uma equipe de certificação de excelência.” — explicou Feng Xiaocheng a Meng Fanze.

— “Excelente! Essa ideia é magnífica!” — Meng bateu levemente na mesa, sorrindo amplamente. — “Xiao Feng, como sua mente funciona para conceber um plano tão brilhante? E não só a ideia, mas também os passos detalhados de execução! Você parece mais um jovem de vinte anos!”

— “Hehe, é só um pensamento aleatório, ministro Meng, aceito suas críticas.” — Feng respondeu com modéstia.

— “Não há críticas a fazer.” — Meng respondeu. — “Esse projeto vale a pena. Mas a forma de realizá-lo não depende de mim. Para fundar a consultoria, o principal responsável será a Comissão Econômica, e você já escolheu o nome, ‘Consultoria Jingwei’. Cabe ao diretor Zhang decidir. Não se preocupe, eu vou falar com ele. Se der certo, o mérito será seu.”

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